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          水務企業一體化改革破解之路——某市水務集團《集團管控模式暨人力資源管理體系優化》咨詢項目案例分享

          項目背景

          隨著黨和國家“五位一體”總體布局與習近平總書記“兩山論”重要思想在我國治國理政中的不斷推進和深入實踐,水務行業作為生態文明建設相關產業中的重要組成部分,迎來了一體化、高質量發展的歷史性契機。在此背景下,水務行業產業鏈一體化拓展、區域集團化整合、數字化智慧化發展的趨勢推動行業快速成長,行業發展與時俱進。

          某市水務集團在水務一體化改革的背景之下,認識到集團人力資源隊伍以及長期以來形成的人力資源管理機制已經顯現出制約性短板,無法滿足集團高質量一體化發展要求。為科學統籌集團業務發展,促進各業務板塊高效運營,該水務集團牽手卓斯瑞咨詢合作開展《集團管控模式暨人力資源管理體系優化》咨詢項目,為該集團量身定制解決方案。

          現狀分析

          經過系統調研診斷,我們發現該水務集團在一體化改革過程中人力資源方面主要存在以下問題:

          管控模式:集團各業務條線對子公司的管控模式不清晰,一體化改革后,沒有解決好集團化之后的一體化業務融合及內部管理體系的深度融合問題,“集而不團”,不但無法發揮集團化的作用,反而因為整合了不同單位造成更多管理的矛盾。

          組織體系:各子公司部門設置不一,粗細不均,且與集團各部門職責不對應,縱向、橫向運行均不通暢。

          崗職體系:人浮于事、“整體冗員與結構性缺員”并存;因人設崗,人員隊伍老化、青黃不接等。

          薪酬績效體系:集團尚未建立統一的薪酬體系,出現人員流動困難,員工對各單位之間薪酬差距不滿意度越來越高;薪酬大鍋飯,機制缺乏激勵性,員工壓力不足,動力不強,責任上移等。

          解決方案

          基于該集團的管理現狀,卓斯瑞設計了以下幾個層面的改革方案:

          1、 優化集團管控模式

          根據管控模式評估工具,確定該集團管控模式應以戰略管控為主、運營管控為輔的混合型管控模式。通過對集團戰略和各子公司業務特點的分析,對標行業標桿企業,明確水務集團12條業務條線的管控模式,并清晰界定每個管控要點集團與子公司的權責分配,明確集團總部與子公司之間的權、責、利關系,有效解決“集而不團”問題。

          2、 優化組織體系

          在集團管控模式和權責體系確定的基礎上,優化集團總部與子公司的組織架構。集團總部的組織架構重點落實縱向的權責劃分,對標行業標桿企業,按照各業務條線的管控要點設計集團總部的職能和相應的部門設置。子公司層面則從標準化和規范化的目的出發,從總資產、利潤、營收、安全生產與保供職責等維度設計分層分類的部門設置模型,并明確部門設置原則,形成上下、左右職能對應,標準化、規范化,運作順暢,統一的組織體系。

          3、 優化崗職體系

          崗職體系優化即定崗定編定責,“三定”是承上啟下的關鍵步驟,對上需承接各部門職責,對下將對接人才選拔和激勵機制設計。定崗主要結合流程分析和企業現有部門職責、工作量和任職者的情況,對標行業標桿及同規模水務企業,合理確定集團總部各部門的崗位設置,并對崗位設置進行科學分類,明確下屬子公司的定崗原則。

          定編從“宏觀”與“微觀”兩個層面設計,宏觀定編主要根據卓斯瑞行業數據庫,從人均產值、人員總數量、人員結構比例等與行業數據進行比對,結合企業的現狀,按照精干高效原則并充分考慮未來技術升級對企業人員的影響,合理確定集團總部每個崗位的編制,并明確下屬子公司的定編原則,確定整體人員編制與結構比例;微觀定編主要對可量化的崗位提出定編模型及定編標準,確保各崗位人員的合理配置。

          定責主要通過崗位分析(工作職責、工作關系、勞動強度、工作環境等),運用職能分解的工具,明確集團總部及子公司各崗位的職責,并確定各崗位任職條件(必備的知識、經驗、技能等)。重點是崗位職責標準化設計,形成集團與子公司上下、左右崗位職能對應。

          4、 優化薪酬績效體系

          在薪酬績效體系設計階段,重點搭建一體化的薪酬體系,薪酬模式、薪酬結構統一,薪酬標準則按照“邁小步、不停步”的方法分步實施,逐步實現統一。

          薪酬模式重點搭建“以崗位為基礎,以能力為驅動,以績效為導向”的薪酬體系。通過崗位價值評估工具確認崗位價值序列,設計“一崗多薪”的寬帶薪酬模式,搭建專業技術及操作技能兩條職業發展通道,建立積分進檔機制及調薪規則,重點突出“學歷、職稱技能等級、內訓師級別、工齡”四個條件。對抄表、維修、探漏、施工、工程管理等可量化的崗位設計計件工資模式,并統一計件工資標準,提升內部薪酬體系的公平性與激勵性;我們秉承“平穩過渡”的原則,幫助集團進行薪酬標準的設計并進行薪酬套改,在薪酬總額可控的基礎上確保員工的利益,同時倡導多勞多得。

          我們為集團建立了公司整體層面的自上而下的績效管理體系、績效考核指標體系和績效管理權責體系;考核覆蓋全員,既包括了對組織的績效考核,也包括了對崗位的績效考核;既包括了基層一線員工,也包括了對一般管理人員和中干崗位的績效考核;績效考核結果不僅與當期的薪酬掛鉤,還與薪酬晉升、職位調整等相關領域掛鉤,是標準化的又結合各子公司個性化的績效管理體系。

          項目收益

          明確管控模式與內設機構

          集團整體的管控模式及集團與子公司之間的權、責、利清晰,建立適應集團未來發展的一體化的組織體系。

          權責明晰,大幅提高工作效率

          明確集團總部與分子公司各部門職責邊界,確保職責劃分的系統性和一致性,且職責上下通暢,提高組織運作效率。

          隊伍構建,提高員工工作能力

          優化崗位設置,明確集團總部及各子公司各部門人員配置的數量、結構和素質要求,大大提升干部職工隊伍的能力和意愿。完善一體化、有激勵性的薪酬績效體系,進一步激勵員工提升個人能力,進而不斷增強企業核心競爭力。

          充分調動職工主觀能動性,提高人均效益

          在一個組織目標清晰、崗位職責明晰的組織中,員工的主觀能動性將得到大幅提升,而良性激勵機制又將進一步激發員工的工作積極性,促進員工和企業同向發展。

          社會效益和經濟效益逐步提高

          員工滿意的組織,必將能夠以更加高效的運營和服務,取得社會效益和經濟效益的雙豐收。


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